ارزیابی عملکرد داخل سازمانی در مدیریت شهری به وسیله مدل ارزیابی BSC کاپلان و نورتون
در این بخش جهت شفاف‌تر شدن مفهوم ارزیابی عملکرد درون سازمانی و نحوه کاربرد آن در مدیریت شهری، از مدل BSC کاپلان و نورتون جهت سنجش عملکرد شهرداری میاندوآب استفاده شده است.
روش ارزیابی متوازن (BSC)، می‌تواند به عنوان یک ابزار نظارت عملکرد شهرداری استفاده شود. و شهرداری می‌تواند با کمک این ابزار موفقیت خود را در دراز مدت مورد ارزیابی قرار دهد. این روش به منظور افزایش کیفیت و کارایی خدمات عمومی و بالا بردن کیفیت زندگی شهروندان انجام می‌شود. و می‌تواند نقش مهمی در بازخورد عملکرد شهرداری داشته باشد. در واقع مدل کارت امتیازی متوازن با دیدی وسیع و کلان بر عملکرد سازمان می‌نگرد و این امکان را به سازمان می‌دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزیابی مورد نظر، از طریق نظارت، کنترل، آگاهی و از کیفیت دارایی ها، در صورت لزوم نسبت به ترمیم نقاط ضعف و جبران کاستی‌ها اقدام کند. مدل ارزیابی متوازن بر اساس چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد به ارزیابی عملکرد سازمانی می‌پردازد (شهائی، رستمی).
یکی از ابزارهای مهم برنامه‌ریزی در هر سازمان، ارزیابی عملکرد آن است. که می‌توان بر اساس آن با توجه به هدف ارزیابی، وضعیت عملکرد سازمان را در یک دوره زمانی مشخص سنجید. در چند دهه گذشته انواع مختلف روش‌های ارزیابی برای سازمان‌های عمومی به وجود آمدند که می‌توان آنها را در دو رویکرد مورد بررسی قرار داد. در رویکرد اول که رویکردی سنتی محسوب می‌شود بیشتر جنبه‌های ارزیابی مالی سازمان، مشکلات سازمان، نتیجه عملکرد سازمان، تکیه بر شاخص‌های گذشته نگر، کاهش روحیه خلاقیت و نوآوری و تأکید بر کنترل بود. ولی در رویکرد دوم که رویکردی مبتنی بر ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس سیستم‌های مدرن ارزیابی است بیشتر تأکید بر ارزیابی فرایندها، تأکید بر ابعاد مختلف سازمان، شاخص‌های گذشته‌نگر و آینده‌نگر، تأکید بر بهبود عملکرد سازمان، ایجاد جو اعتماد و همکاری، ایجاد و ترویج روحیه خلاقیت، برقراری روابط علت و معلولی و ریشه‌یابی مشکلات، تأکید بر تفهیم اهداف و استراتژی‌ها قبل از ارزیابی عملکرد و بر ارزیابی پیوسته تأکید دارد (ع. احسانی‌فرد، م. احسانی‌فرد، 1392).
جدول انواع مدل‌های ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد
در اواخر دهه 1980 ، مقالات متعددي در نشريات گوناگون در مورد ناكارآمدي روشهاي ارزيابي عملكرد شركت ها و سازمان‌های عمومی منتشرشد و بسياري از صاحب نظران استفاده گسترده و انحصاری از معيارهاي مالي در ارزيابي عملكرد را به نقد كشيدند (دانشفرد و همکاران، 1389). پيش از آن نيز، هاپوود در سال 1972 به عدم كفايت شاخصهاي سنتي مالي درارزيابي عملكرد سازمان ها اشاره كرده بود. فرضيه‌ها و يافته‌هايي كه بعدها بر مبناي مطالعات هاپ وود شكل گرفتند نيز حاكي از آن بودند كه تكيه صرف بر شاخصهاي عملكرد مالي، پيامدهاي زيانباري را به همراه دارد و ممكن است به ايجاد تنش هاي شغلي و بي اعتمادي به سرپرستان بينجامد (همان، به نقل از ونگ آن وينگ و همكاران 1389،57 ). در سال 1992 رابرت کاپلان[1] استاد حسابداری در مدرسه بازرگانی هاروارد و دیوید نورتون[2] موسس و مدیرعامل شرکت مشاوره استراتژی پایدار در ایالت ماساچوست (Kaplan, Norton, 2004)، نظريه كارت هاي امتيازي متوازن را به عنوان يك رويكرد جهت ارزیابی عملكرد در مديريت سازمان‌های عمومی و خصوصی توسعه دادند. این روش یکی از روش‌های مرسوم و توسعه یافته شده در آمریکا برای اندازه‌گیری بهره‌روی سازمانی به حساب می‌آید (جعفری و همکاران، 1388). در واقع روش ارزیابی متوازن سیستم مدیریت استراتژیکی است که شامل چشم‌انداز ، اهداف راهبردی ، اندازه‌گیری عملکرد می‌باشد و دارای چهار وجه مالی، فرآیندهای داخلی کسب و کار، مشتری و رشد و یادگیری است (صادقی به نقل از Kaplan, Norton, 1388, P: 20). چهار وجه کارت امتیازی متوازن به صورت زیر است:
-
وجه مالی[3]
معیارهای عملکرد مالی نشان می‌دهند که استراتژی سازمان در درآمد و هزینه سازمان تا حد توازن ایجاد کرده است. معیارهای وجه مالی در دو گروه جای گرفته‌اند.
- گروه اول استراتژی افزایش بهره‌وری سازمان شامل بهبود ساختار سازمان و افزایش سرمایه مورد استفاده است.
- گروه دوم استراتژی افزایش درآمد است که به زیر گروه‌های افزایش هزینه خدمات و گسترش فرصت‌های درآمدی تقسیم می‌شوند.
-
وجه مشتری[4]
براي انتخاب اهداف و سنجه هاي مربوط به وجه مشتري ، سازمان ها مي بايست به سه سؤال پاسخ دهند : اول اينكه چه كساني مشتري هدف ما هستند؟ دوم اينكه ارزش هاي پيشنهادي ما براي آنها چيست؟ سوم اینکه مدیران باید آگاه شوند که آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده است؟ برای این امر، لازم است تا تمامی ارزش هایی که به مشتریان انتقال می‌یابند شناسایی گردند و مورد سنجش قرار گیرند در این صورت مدیران می‌توانند به این پرسش‌ها پاسخ دهند (صادقی، 1388). بسياري از سازمان ها معتقدند كه مشتريان خود را مي شناسند و مي‌دانند كه براي آنها چه محصولات و خدماتي عرضه مي‌كنند؛ ولي در واقع همه چيز را براي همه مشتريان عرضه مي‌كنند. مايكل پورتر معتقد است كه عدم تمركز بر بخش خاصي از مشتريان و ارزش هاي مورد نظر آنها موجب مي شود تا سازمانها نتوانند به مزيت رقابتي دست يابند (طبری، آراسته، 1387). برای بررسی عملکرد سازمان در چارچوب روش کارت امتیازی متوازن می‌توانیم هشت معیار را در وجه مشتری (شهروندان) بررسی کنیم:
- هزینه خدمات
- کیفیت خدمات
- حفظ مشتری
- جذب مشتری
- خدمات نظام مند
- خدمات رسانی
- مشارکت
- نوع مشتری
وقتی سازمان مشتریان هدفش را شناسایی کند بهتر می‌تواند در ارائه خدمات به آنها عمل کند از این رو برخی از اولیت‌ها برای اداره هرچه بهتر مشتریان سازمان معرفی می‌شود.
- مدیریت ارتباط با مشتری
این نوع مدیریت سه بخش از کسب و کار را در بر می‌گیرد. این بخش‌ها عبارت‌اند از سیستم خدمات به مشتری، سیستم اطلاعات بازاریابی و سیستم مدیریت فروش است. بسیاری از مراکز تماس از نرم افزار [5]CRM برای ذخیره سازی اطلاعات مشتری استفاده می‌کنند. هنگامی که مشتری تماس می‌گیرد، سیستم برای ارزیابی و ذخیره اطلاعات مربوط به مشتری، به کار گرفته می‌شود (صادقی، 1388).
- بهبود بخشیدن به خدمات به مشتری
CRM ها می‌توانند خدمات رسانی به متشری را تسهیل کنند برای انجام این کار از روش‌های زیر استفاده می‌کنند:
- فراهم آوردن اطلاعات خدمات، اطلاعات مصرف محصول و پشتیبانی فنی از طریق وب سایت ها.
- کمک در شناسایی مشکلات قبل از وقوع آنها.
- ایجاد سیستمی هوشمند جهت ثبت شکایات مشتری.
- شناسایی نحوه تعریف کیفیت از دیدگاه مشتری.
- بهره‌گیری از Cookie های اینترنتی برای ردیابی و سلائق مشتری
- بهره‌گیری از اینترنت به منظور سفارشی سازی.
- CRM قابلیت یکپارچه شدن با سایر سیستم‌ها را نیز دارد (همان).
- بهبود ارتباط با مشتری
CRM ها می‌توانند ارتباط با مشتری را بهبود بخشند. علاوه بر آن CRM می‌تواند نیازهای شهروندان را شناسایی کند و بر اساس نیازهای شهروندان خدمات صورت گیرد.
- عملکرد فنی CRM
کانال‌های ارتباطی چندگانه، توانایی ارتباط با کاربران از طریق تلفن، WAP، اینترنت و وایرلس. ایجاد پایگاه داده‌ها و فضای ذخیره سازی متمرکز (همان).
-
فرآیندهای داخلی سازمان[6]
بسیاری از سازمانها می‌کوشند کارایی افراد، فن‌آوری و فرهنگ خود را توسعه بدهند. اما بسیاری از آنها این دارایی‌های نامشهود را با استراتژی‌هایشان هماهنگ نمی‌کنند. کلید ایجاد هماهنگی توجه به بطن امور است، یعنی تمرکز بر قابلیت‌ها و ویژگی‌های مورد نیاز فرآیندهای داخلی مؤثر بر اجرای نقشه استراتژی سازمان باشد (صادقی، 1388). فرایندهای داخلی سازمان به طور کلی در چهار دسته گروه‌بندی شده‌اند.
- فرایندهای مدیریت عملیاتی
فرایندهای اصلی سازمان است که به خدمات فعلی خود و ارائه آنها به مشتریان (شهروندان) صورت می‌گیرد.
- فرایند مدیریت مشتری
شامل بهبود ارتباط با مشتری، بهبود بخشیدن به خدمات رسانی به مشتری و مدیریت ارتباط با مشتری است.
- فرایند نوآوری
کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را «زیرساخت سازمانی» می‌نامد. اگر یادگیری و نواوری نباشد سازمان دوام چندانی نخواهد آورد. فرایندهای نوآروی به خدمات جدید و فرایندهای مدیریتی جدید می‌انجامد که شامل چهار زیر معیار است:
- شناسایی فرصت‌ها برای ایجاد خدمات جدید
- مدیریت مجموعه طرح‌های تحقیق و توسعه
- طراحی و ایجاد خدمات جدید
- عرضه خدمات جدید به شهروندان
- فرایندهای قانونی و اجتماعی
این فرایند به حق فعالیت سازمان در شهر و یا کشوری که خدمات ارائه می‌دهد کمک می‌کند. این فرایند شامل دو زیر معیار زیر است:
- فرصت‌های استخدامی
- سرمایه‌گذاری اجتماعی
شهرت عالی در عملکرد به همراه ابعاد قانونی و اجتماعی، سازمانها را در جذب کارکنان ماهر و در نتیجه ایجاد فرایندهای اثر بخش و کارآمد یاری می‌کند (همان).
-
وجه نوآوری و یادگیری[7]
زمانی یک سازمان می‌تواند به بقای خود ادامه دهد که رشد و نوآوری را در زمینه تولید، خدمات رسانی، فناوری و مدیریت داشته باشد. کاپلان و نورتون نوآوری و یادگیری را به سه گروه تقسیم کرده‌اند:
- گروه اول شامل سرمایه انسانی که خود به سه زیر معیار مهارت، تمرین و دانش تقسیم می‌شود.
- گروه دوم ارزش اطلاعات شامل اطلاعات سازمانی، بانک اطلاعات و شبکه‌های اطلاعاتی است.
- گروه سوم سرمایه‌های سازمان شامل فرهنگ، رهبری، ترازبندی و کارگروهی است.
[1] Robert S. kaplan
[2] David P. Norton
[3] Financial perspective
[4] Customer perspective
[5] Customer relationship management
[6] Internal process perspective
[7]learning and growth perspective
(برگرفته از کتاب برنامه ریزی استراتژیک در مدیریت شهری، دکتر غلامرضا لطیفی، علی سنایی)